1怎样管理一个工程队

施工企业原有的工程队质量和数量已不能满足当今建筑市场激烈的竞争需求，那么怎样管理一个工程队呢?现在，小编就整理出管理工程的相关信息。

1、准备：在接受项目部下达施工任务或工作安排后，应着重抓好现场准备、室内施工准备工作。参与施工组织设计大纲的编制、安排好临建设施、工棚料库、机械设备布置和搭设工作。为工程开工极积创造开工条件，同时进行学图审图，及时发现图纸上的问题，考虑那些为施工技术关键部位，为工程开工做好各方面的准备工作。

2.、交底：在做好施工准备的基础上，积极参加设计交底，了解明确设计意图和技术要求，在每个分项工程施工之前，应向分包队伍、劳务队伍、施工班组仔细认真地进行技术交底工作，提出质量标准、安全措施和节约成本要求，为创优质工程做好先导工作。

3、记录：记录工作是企业管理的基础工作，也是施工工长要做并且应该认真做好的一项工作。要做好原始技术资料的记录和积累工作，包括施工日志记录、隐蔽工程记录、砂浆砼试块记录、设计变更记录等;同时要抓好班组或工种之间的自检、互检、交接班记录，现场工长必须应熟悉和了解一图三表情况，即：施工平图布置图、施工进度计划表和材料、机具、架料计划表及进场记录表，有了上述资料，就能做到按图作战，心中有数，文明施工，科学管理，防止盲目指挥。

4、检查：即在施工阶段按照国家验收标准、操作规程和技术规范，按照企业质量、安全标准，按照工程项目施工组织设计的要求，认真做好质量、技术管理检查工作。同时做好施工安全措施和安全生产制度的检查。并且注意抓好机械设备和现场管理等检查，监督和督促作业班组做好文明施工的管理。我们施工工长在现场管理中，应牢固筑起检查这堵“防火墙”。我们有了前面的交底制度和各项交底是不够的，关键是检查和考核。强有力的检查考核是推进制度落实的锐利武器。检查的过程就是落实制度的过程，也是揭露问题和修正错误的过程。对检查中披露出的问题，能当场纠正的决不留日后处理。复杂问题不能当场解决的，应立即汇报项目领导和有关部门抓紧处理。世界零售商沃尔玛有个著名商业原则：“日落原则”，就是安求所有员工当天的事必须当天完，做到日清日结。该原则也适用于检查工作。

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2工程队建设的几点建议

(一)紧密结合施工企业实际，制定近期目标及中长期目标

工程队建设的近期目标是稳定现有的工程队，逐步使之更规范完善，有条件的架子队改组整合成工程队，一些中小项目直接改变成工程队，根据施工企业条件，结合国家发展战略规划，逐步建立路基、桥梁、隧道、路面、水利、矿产、房建等专业工程队，夯实施工企业专业施工能力。远期目标是合理定位工程队的专业结构，尤其要建立独具特色的专业工程队，同时建立一批综合工程队，以增强市场竞争优势。实现中小工程项目由工程队直接组织施工，工程队对外直接改称项目经理部，负责项目的施工生产管理;大型工程项目的重点分项工程和关键工序由自己工程队承担施工，或者由几个工程队分段分项承担施工管理。

(二)着力提高工程队人员的政治及经济待遇

一是有意识地把具有发展潜力的项目管理人员放在工程队领导岗位上进行锻炼，对表现突出且取得相应资格证书的工程队领导可提拔到项目经理岗位及企业中层管理岗位，此举既支援了工程队建设，又培养锻炼了干部队伍。二是企业接收的新学员一律下工程队锻炼，时间一般不少于6个月，可作为一项制度严格执行。三是大力提高工程队人员的工资收入，倒挂，工程队人员的工资可高于项目管理人员。四是把在工程队工作经历作为提拔任用干部的必要条件，这是加强工程队建设的长效机制。

工程队建设的几点建议

(三) 创新工程队运作模式

建议采取模拟股份制运作，有效提高工程队专项施工能力，增加职工收益。工程队股份由公司法人股、职工股两部分构成，其中，职工股由职工出资购置公司小型机具或职工自行购置新设备入股，公司法人股由公司授权工程队使用的大型、特种设备构成，对于工程队领导购买公司设备入股的比例应进行适当限制。根据股权比例由公司、职工分别推选各自代表进入队领导班子，负责队重大决策和事务的管理，其中公司法人股代表由公司直接任命，职工股代表由全体股东大会推选产生。股权分配方案、股利分红方案应报公司审查同意后方可实施。

(四)完善工程队内部架构，加强工班建设

提高工程队施工能力的关键在于加强工班建设，撇开工班谈加强工程队建设无异于舍本取末，要树立强工班就是强队的观念，根据工程队施工领域和在建项目特点设置相应专业工班，做好工班长的选拔配备，配齐配强专业工班长及专职生产管理人员。可通过举办工程队长、工班长培训班等方式，进一步提高基层队伍的整体素质。

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3施工企业工程队现状及不足

(一)对于工程队建设的认识还不到位

说起工程队建设，大家都说重要，但涉及到工程队建设的基础性工作时，比如人才的接收培养培训、人员的配备、员工的基本福利等时，就很难重视起来。而这些恰恰是保证工程队健康发展的必要基础性工作。

(二)对工程队建设没有进行总体规划，不能紧密结合施工企业实际

部分施工企业现有的工程队数量及质量已不能满足现在的工程需求，独具特色的专业工程队短缺，如专业隧道队、路基队、桥涵队、路面队、水利队、矿产队、房建队等，对工程队的长远发展没有结合企业实际进行总体规划，没有确立近期目标及长远目标。

(三)人力资源短缺且理论实践经验偏低

大多工程队长还是以铁道兵为主，年轻化程度不高，理论知识欠缺，拼搏奋进的亮剑精神衰退，加之工程队工资待遇普遍较低，导致工程队留不住人，更留不住有能力、懂管理、具有丰富经验的年轻人，有经验的工班长和专业工种人员奇缺，给工程队建设带来一定困难。

(四)责、权、利及隶属关系不明确

现有的工程队没有明确的责、权、利及隶属关系，工程队内部吃大锅饭或项目部之间相互扯皮，导致工程队的管理上出现“一放就乱、一管就死”的现象。

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