1工程项目中如何对客户进行管理

大客户通常是某一领域的细分客户，大客户是实现企业利润和可持续发展的最为重要的保障之一，那么工程项目中如何对客户进行管理呢?现在，小编就整理出管理工程的相关信息。

·有大订单且是具有战略性意义的项目客户;

·对于公司的生意或公司形象，在目前或将来有着重要影响的客户;

·有较强的技术吸收和创新能力;

·有较强的市场发展实力;等等。

因此，企业应该集中精力在大客户身上以寻找价值，创造机会，因为这些客户会使有限资金、资源产生最大效益。而大客户的价值创造，源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚至常常是独特的需求而量身定做，则进行大客户管理显得尤为重要。

但是大客户管理的范畴涉及内容很广，需要调动的资源众多，可能造成企业经营管理者和大客户人员对大客户管理流于感性，加之市场竞争的不规范往往形成对大客户管理的关系导向，容易造成大客户销售和维护过程中事倍功半，严重的可能造成大客户的频繁流失，进而影响企业的生存。

有效的大客户管理能够集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品，建立和维护好持续的客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。同时，通过大客户管理，解决采用何种方法将有限的资源(人、时间、费用)充分投放到大客户上，从而进一步提高企业在每一领域的市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构。

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2如何管控客户

让客户感到“物有所值”

当商家把“打折”、“促销”作为追求客源的唯一手段时，“降价”只会使企业和品牌失去它们最忠实的“客户群”。促销、降价的手段，不可能提高顾客的忠诚度，“价格战”只能为品牌带来越来越多的“逐利顾客”——而这些顾客可以说“毫无忠诚可言”，他们只会对“一角钱一只蛋”和“八角钱一只鸡”感兴趣;而当商家、企业要寻求自身发展和高利润增长时，这部分顾客必将流失。

培养忠诚的客户群，不能仅做到“价廉物美”，更要让顾客明白这个商品是“物有所值”的。品牌只有细分产品定位、寻求差异化经营、找准目标顾客的价值取向和消费能力，才能真正培养出属于自己的“忠诚客户群”。

提高服务水准，充分利用企业强有力的服务平台支持。大客户经理在提供优质服务时，不能仅仅依赖个人与客户的人际关系来维持客户资源，虽然这也很重要。建立一套顺畅的客户倾诉抱怨体系，给客户一个倾诉抱怨的机会，让他们有机会说出心中的不畅。及时回复客户信息。研究表明：企业反馈速度与客户对品牌忠诚度是密切相关、且成正比的。
 
让客户得到“额外”价值

发现并满足客户需求，能够维系企业与客户之间的合作关系，但对于提升客户对品牌的忠诚度并没有太大作用;要想提升客户忠诚度，我们还必须尽量提供其他一些“增值产品或服务”，让客户得到“额外”价值。下面是一些具体做法。

其一，提供更多资讯。

这些资讯包括：企业新品技术、企业整体动态、业界趋势、社会风云、当地市场变局、主要竞争对手动态、调研数据与结论，等等。客户受各方面因素影响，在获得资讯方面往往落后于企业，但这些资讯对提高客户销量、拓展市场有极大帮助。大客户经理如能有选择性地提供一些合适的资讯给客户，往往能赢得客户的感激，这对提升客户忠诚度是极有帮助的。

其二，协助客户策划各类终端促销活动，并提供其他咨询方案。一般而言，客户的优势在于终端促销和熟悉当地民情习俗，企业的优势则在于整体活动策划，两种优势互补，相得益彰。一些大客户经理为了避免“惹祸上身”，总是回避与客户进行交流、合作，这从侧面造成客户对品牌忠诚度的低落。事实上，客户是非常欢迎企业与之进行全面合作的。

其三，加强对客户的产品培训和营销培训。许多客户都有专门的营销培训机构，但是相对于企业来说，他们培训的力度、深度都是远远不够的;大客户应该主动与之联系，洽谈有关联合培训的事项。

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3建筑工程失败问题原因分析

1. 签订合约的时候，项目范围描述不清楚。这是最常见的问题之一，也正是早期的这些问题没有引起项目组的足够重视，导致后期项目无穷无尽的修改。

2. 客户和项目组对写成纸面文件的需求理解不一致。这种情况也较常见，虽然客户已经确认了项目组提交的项目范围说明书，项目组也是完全按照这个文件规定的内容做的，但是客户还要求改，当项目组拿着纸面的文件与客户对质的时候，才发现客户也认可这需求，但是同一件事情，客户的认知和项目组的认知完全不同。举个简单的例子：客户要求系统能够电子签名，项目组的成员就模拟了一个，自动产生客户的签名在系统中，但是当移交给客户的时候才发现，客户要求的电子签名实际上是想把原来手写签名的工作也移植到电子化的系统中，让领导能够通过画图的方式产生一个手写的签名在文档中应该落签字的地方!有时候就是当初一点点疏忽，导致项目后期大量修改甚至项目延期。

3. 客户总有在结项之前把每一件事情都做得淋漓尽致的初衷。一般来讲，在项目结项之前，客户都会把所有的想法尽量逼着项目组解决，因为一般的客户心理都会认为：一旦结项了，再想找项目组成员对业务系统进行修改可就难了，因为IT公司人员流动性强的特点，即便以后能够找到承包商，当初做项目的项目组成员也不一定在了，或者很多公司因为业务繁忙，已经顾不得原来已经结款的客户了。

4. 项目组人员总是无条件迁就客户，客户有求必应。这种做法的出发点是好的，目的是要客户完全满意，但是实际上这种做法不一定能达到目的。一般的客户需求都是无底洞，这样做对整个项目经常也会带来很多负面影响。当然，如果过分控制客户的需求，客户肯定也不会满意。