1 如何做物业工程管理者

物业工程管理包括对建筑主体维修保养和设备设施维护保养两个方面。对建筑主体进行维修保养，即物业工程部应结合楼宇自身特点，那么如何做物业工程管理者呢?现在，小编就整理出管理工程的相关信息。

1.考核指标设计过于主观二如节能降耗，在设计考核值时，因充分考虑在管项目的实际情况，且因具体企业具体分析。

2.考核过程中缺乏相关人员监督，即对工程人员的考核都是以一定周期进行的，它表现为缺乏各层级间的相互监督、缺乏考评的动态跟踪。

3.考核结束后无具体考核依据记录，即在考评过程中，未能及时收集与考评相关的依据，更有的企业，根本未设立绩效目标、绩效标准，尚谈考核依据的记录。

4.考核中不能针对问题进行指导，对于不同见解不能开门见山，即缺少有效的沟通机制，各考评与被考评主体之间不专注于解决问题本身，对于所持对不同见解，不能坦诚相见，存在相互包庇现象。

5.上级领导重考核过程，轻考核结果，即领导者为了盲目追求企业盈利目标而忽略了应用考核结果对企业进行自查自检的过程。

6.被考核着对于考核目的存在意识上的模糊，即企业缺乏对绩效文化的营造和宣传，部分员工根本不了解什么是绩效管理，绩效管理的作用，从而造成对绩效管理缺乏重视。

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 2 物业工程人员的绩效考核评价方法

关键事件法，即参与考核的人员将工作执行过程中的关键事件记录下来，并通过工作日志法、观察法、问卷法、访谈法等对工作时间、内容、责任人和工作条件等进行信息收集，并根据相关岗位标准进行比对、分析，最终用于评价员工绩效的过程。这种方法的优点在于它记录了员工工作优劣两方面的例子，管理者便可以用其解释员工的得分。评估不仅反映员工最近阶段绩效，而且事件表还能给下属员工提供弥补工作不足之处的具体对策。例如，物业工程部综合维修工应在15分钟内到达现场处理报修事件，并将反馈意见传递客服部，将客户需求回访要点以书面交接当值客服楼座管家。此时，工程直属主管应对下属是否即时、保质保量完成工作进行记录，作为具体事件来支撑月度绩效评价和工作辅导开展。

图尺度评价法，即列举基本特征及相对应的绩效等级(从优秀到差)。管理者根据被考核人特征进行评价，并将相应分值加总。它比较适用于物业服务工程部维修服务人员。因为相应作业流程比较固定，例如，更换业主家灯泡，只需按照作业说明书所述流程进行操作即可。管理者只需将维修工维修操作结果与作业说明书相关内容、程序、标准进行比对后，即可评价。

交替排序法，是指对某一员工的一项或多项指标按照从到最差的顺序进行评估的一种方法，它常用于对物业工程综合服务人员的绩效评价。首先，列出评估的员工名单，删除工作表现不是特别突出的员工，然后，在报告表上选出按照评估标准绩效最佳的人选，同时选出绩效最差的人。接下来，选出次佳和次差的人选，依照这种方法直到将所有员工排出次序。具体到物业服务工程部门，在判断工程人员技术优良的时候，使用这种方法非常简单。如同样工种，可通过工作效率排序。不同工种，可通过比较谁掌握技能更全面、更熟练判断出绩效等级。

360°评价法，是一个员工周围所有相关人士(上级、下属、同事和内外顾客)对其评价，被评价者通过从各方面评论意见来了解自己优劣势，并进行弥补和修正。它是员工参与管理的具体体现，在一定程度上能够开发他们的工作潜力和对工作的掌握程度，进而提高员工敬业度、满意度。

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 3 物业服务企业全面法律风险管理

法务与经营的融合度不够是开展全面法律风险管理的瓶颈，很多时候法务人员与业务部门各自站在自已的立场思考问题，难于形成共识。要改变这种现象，需要从以下两个方面入手：

1.建立法律风险管理的ERP信息系统

类似于OA办公系统和合同事务管理系统，将法律风险管理事务设置成流程约束，未满足前置条件则无法进入下一步骤，从而强迫各相关部门或职位去适应流程要求，加强对法律事务的关注和理解，不仅有利于形成共识，也能通过法律风险管理流程，提高公司法律安全程度。

2.加强制度建设，确保“三个审核到位”

“三个审核到位”即规章制度审核到位、重大经营决策审核到位、合同审核到位。这是一个企业最核心的三大事项，只有通过制度建设将三项审核流程化、规范化，通过考核监督确保审核不流于形式，真正做到规章制度未经风险审核不适用，重大经营决策未经风险审核或审核不通过不执行，合同未经法律审核不签署，才能确保风险防控不空谈。