1 工程总承包如何规范管理

工程总承包模式下的造价合理认定及有效控制，是工程项目管理的重要组成部分。通过经济手段与技术手段相结合，将造价控制工作落实到工程项目的每一个环节中，那么工程总承包如何规范管理呢?下面，勤学小编给大家整理了相关的项目管理技巧。

(1)研究、熟悉合同文件

了解合同谈判背景、中标条件及合同主要条款：如招标文件的要求、投标报价的要点、谈判的主要问题、最后达成协议的内容等，加深对合同的理解、认识。

熟悉合同内容：如工程承包范围、工作任务内容、工程采用的标准规范、工程进度、合同价款、计价类型、付款方式和付款条件、考核验收，违约责任等等。

研究制定执行合同的策略、重点及注意事项：如了解业主关心和优先考虑的事项，在可能和合理的范围内尽量(或重点)予以满足;研究潜在风险的可能性，采取预防和避免风险的措施。

(2)确定项目的工作分解结构和编码

将项目的工作任务分解成详细的基本单元，给每个基本单元规定各自的账目编码，是进行费用/进度综合控的基础。

典型的项目工作分解结构WBS

项目工作分解结构类似一个家族的族谱，它将整个项目自上而下地逐级分解成更为详细的若干级别、层次。

(3)确定项目的组织分解结构和编码

典型的工程项目组织分解结构和编码OBS

为了将项目的工作分解任务落实到有关的部、室和专业组，需要进行项目的组织分解结构和编码，并且要与项目的工作分解结构和编码互向对应。

项目组的组织原则和形式

根据工程进展的需要实行动态组织，配备和调整机构和人员。一班可分为：公司本部项目管理和现场施工管理组织机构两种。

根据项目规摸大小、复杂程度、专业协作关系，决定采取基中或分散的组织形式。

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 2 重视设计阶段的工程造价控制

实现总承包模式下的动态造价管理

建筑市场是不断发展变化的，因此工程造价也是动态的。传统的工程设计概算中将造价管理编制成静态模式，已经无法满足市场经济的发展趋势需要，更不能适应总承包模式下的造价管理。因此，随着总承包模式的推进，工程造价管理方式应走向动态管理之路。在总承包模式下，工程造价管理主要从两阶段着手：一方面，设计阶段作为整个工程的基础，需要不断优化。考虑周全的工程设计是实现施工预算的前提，是建设单位与施工单位之间签订合同、确定工期的依据，也是总承包商确保工程质量的必要条件。在经济与技术上应提供合理设计方案，减少施工投入，降低工程造价;另一方面，施工阶段是整个工程的重中之重，需要精打细算才能实现造价管理的最终目标。这一阶段的工程造价管理主要手段为监督控制，可采取内部预算责任成本等形式。

完善造价工程的咨询机构

造价工程咨询机构是接受委托、对总承包模式下的建筑项目工程造价确立与控制提供专业服务，出具工程造价成果的中介机构。作为介于业主与总承包商之间的第三个度变量，造价咨询机构在激励机制和信息机制方面具有比较优势，但由于我国的工程造价咨询业起步晚，与国际上其他发达国家相比差距很大，目前还不具备独立完成咨询任务的能力，业务运行范围狭窄，造价咨询队伍薄弱。要使造价咨询业发挥应有的作用，真正成为建筑市场的第三方，今后必须大力发展，进一步充实造价咨询能力，提高独立完成咨询业务能力，使工程造价咨询业不断发展，进而推动整个工程造价管理制度的改革与完善。

加强专业造价管理人才培训

为了确保工程造价管理的质量及工作人员的业务水平，应加强专业人才的培训工作，以举办培训学习班等方式，加强对工程预结算工作人员的业务培训，只有考核合格者才能发放资格证上岗。另外，造价管理人员还应采取资格证年审制度，对他们的造价管理工作成果进行抽查，并对专业人员加强工程预算信息化培训，通过电脑编审工程的预结算，既能保证准确度又能提高工作效率。

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 3 工程总承包进度管理存在的问题

(一)进度计划制定的不合理

工程进度的制定是一个非常严格的过程，必须根据具体的情况制定，制定之后必须严格的执行除非受到不可抗拒的外力影响，一般不能改变计划。但是很多工程总承包商，在制定进度进化的时候非常的马虎，经常出现不联合实际的情况，凭经验和投资方的要求随意的制定进度计划，导致进度计划存在这样或者那样的问题，在实施的过程中难以实现，使进度计划变成了一个摆设。第一、要从实际出发，即使承包商经验丰富，做过很多类似的项目，也不能简单的凭借自己过去的经验，随意制定进度计划，要严格的对实际情况进行调查，经过分析、考证制定进度计划;第二、制定的计划要详细，不能是一个很简略的计划，随意制定一个简单的计划，没有详细每个阶段该完成的记录，对于建设过程中的进度的考核造成困难。

(二)进度计划执行不严格

很多的进度计划虽然制定了，但是在执行的过程中非常的马虎，不管完成还是没完成，都没有相应的惩罚制度。很多工程的总承包商都不重视进度计划的执行，往往制定的是一个计划，执行的是另外一个计划，这就让进度计划变得有名无实，导致进度计划的制定变得毫无意义，只是走了一个过场。一些工程的总承包商为了获得工程项目，经常迎合投资方，在实际的施工过程中执行了另一个进度计划。一些情况下，由于进度计划制定的相对比较的简单，一个阶段和另外一个进度之间存在的时间差比较的大，导致施工的某些阶段，开始进度较慢，后期开始赶工期的情况，很容易出现施工的风险，造成经济和人员损失。

(三)监管和惩罚制度缺乏

进度的执行情况必须要进行监督，如果监督工作不开展，很多施工人员在施工的过程中就会显得懒散，与之相对应该建立的应该建立一套行之有效的惩罚制度。惩罚制度应该制定的相对详细，这样就会在处罚的时候有章可循，避免不必要的争执。工程的总承包商应该制定相关的管理制度，并且制定专门的负责人对项目的进度管理，如果进度在实施的过程中出现问题，总承包商就对负责人进行问责，负责人把工程进度工作进行层层的划分，使进度工作有条不紊的进行。